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Formaliser un « pacte d’orientationcoopérateurs »

On reproche parfois aux grandes coopératives agricoles d’avoir introduit une distance trop importante avec leurs adhérents. Celle qui génère incompréhensions et postures de retrait de la part des agriculteurs. Elle (réelle ou perçue) pourrait être réduite à travers la rédaction et le vote d’un pacte d’orientation coopérateurs en assemblée générale. Son contenu préciserait et formaliserait la raison d’être de la coopérative. Il exprimerait une ambition stratégique, et délimiterait les grandes orientations sur lesquelles les adhérents souhaitent que les dirigeants élus et salariés se prononcent. Les administrateurs et les délégués de section seraient les ambassadeurs du pacte auprès des dirigeants, mais également auprès des parties prenantes de la coopérative. Ce pacte pourra faire l’objet d’un suivi et d’une évaluation annuelle à travers un bilan sociétal.

Installer des comités spécialisés

Même si depuis vingt ans, le niveau de compétences des administrateurs a beaucoup augmenté, il convient de tester de nouvelles modalités de fonctionnement des conseils d’administration. L’installation de comités spécialisés, par exemple d’audit ou encore des rémunérations, est une des pistes à étudier. Ceux-ci seraient susceptibles de faire monter en compétence les administrateurs sur les enjeux industriels et économiques. Aussi, ils permettraient aux administrateurs de s’appuyer sur des expertises et des points de vue externes de manière à mieux contrôler, et parfois contester l’action des dirigeants. Une fois par an, le conseil d’administration ferait un bilan du fonctionnement de ces comités spécialisés.

Impliquer les administrateurs dans les filiales

À l’heure actuelle, il existe deux approches pour savoir qui doit gouverner et s’impliquer dans les organes de décision des filiales commerciales et industrielles détenues par les coopératives. La première approche considère que la gouvernance et le pilotage des filiales relèvent strictement du management et des dirigeants. L’autre consiste, au contraire, à engager les administrateurs de la coopérative mère dans la gouvernance des filiales. Les résultats de nos recherches montrent que cette deuxième option doit être privilégiée si les agriculteurs et leurs représentants espèrent garder la main, puis contrôler les politiques de filières et de diversification menées à l’échelle du groupe coopératif.

Cette implication passe par le fait de donner la présidence des principales filiales à des vice-présidents de la coopérative mère, et de leur adjoindre, le cas échéant, un ou deux administrateurs. Il apparaît également important que le conseil d’administration de la coopérative mère consacre annuellement une séance dédiée à l’évaluation du fonctionnement du groupe coopératif.

Le mouvement coopératif a aujourd’hui toutes les cartes en main pour revisiter ses fondamentaux et faire des propositions ambitieuses en matière de gouvernance, afin de projeter les agriculteurs et l’agriculture française dans les défis du XXI^e siècle.